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以下是幾個全聯能崛起的原因
- 台灣超市市場空白、全聯找到好市場: 超市競爭者弱，缺乏現代化經營者，因為傳統市場盛行
(1). 以美、日為例，零售業態當中最大的一直都是超市。例如，2010年時，日本的超市營收是超商的兩倍，但台灣卻相反，同年度的超商營收卻是超市的兩倍。台灣人過去都去哪買牛奶、雞蛋、蔬果、肉? 去傳統市場 (可看我FB的圖， https://www.facebook.com/kirinc/posts/5406442319368217 )
(2). 松青、頂好數量不多，且多在北部、離開雙北，幾乎是傳統市場以及地區小型超市的天下，全聯先是打敗傳統市場與地區超市。
(3). 這幾年台灣零售當中，只有超市與電商在成長，主因是「過去超市沒有好好發展」
(4). 日本最大的超市Aeon曾來台，水土不服失敗收場，台灣超商與量販龍頭也未提早進入布局。超市需要冷鍊物流與倉儲，產品非標準化且容易腐壞，需與當地的農漁牧食品供應鏈密切對接，是最難大規模經營複製的零售業態，就連日本最大的兩個超市Aeon與伊藤洋華堂也只能佔有約20%，有大量的地區型超市佔70%。而超商的前兩大7-11與全家可以佔71.4%，7-11就佔了44.4% ，全家佔27% (數據根據Seven&i集團2019年報告)。
(5). 補充:台灣傳統市場是不夠進步的表徵，請參考【一塊豬肉的追蹤之旅：從拍賣到屠宰，台灣落後國際20年？】https://www.cw.com.tw/article/5102024
2.創辦人林敏雄的能力、特質與創新勇氣
(1). 具有金融與地產的專業
(2). 在地化經營，用人唯才
(3). 創辦人現職：元利(建設)機構董事長、全聯實業董事長、華泰商業銀行常務董事
(4). 非股票上市公司，決策更靈活
3.獨特的寄賣模式，能降低自身與供應商的成本:
(1). 沿用全聯社模式與供應商聯營，不收上架費，賣出才分潤，可降低經營成本，因零售業本身就是金融業
(2). 競爭者多向供應商收上架費、入場費、陳列堆頭等費用，還靠出租商場獲利，並非單純靠賣產品獲利，雖然會先跟供應商結帳，但賣不完還可以退貨，所以對供應商漸失去競爭力。(我發現許多產品，全聯比量販店還便宜)
4.策略得當
(1). 併購並快速成長，達到規模採購:楊聯社、善美、台北農產超市、松青
(2). 廣告策略:與奧美合作、透過全聯省錢先生系列廣告與靈活有趣的行銷溝通，犀利的社群行銷等，感動台灣消費者，這是其他競爭者很少採用的手法
(3). 定位策略「低價與方便」:比便利商店便宜、比量販店更方便、比傳統市場現代化，介於中間但確實符合台灣需求。現在45歲以下者，誰要去傳統市場買菜?
5.總結:以麥克波特的三種競爭策略說明，全聯先搶了傳統市場生意，做大後，再搶了量販店生意
(1). 低成本(相同東西，比你便宜):全聯比超商、比量販店還便宜
(2). 差異化(賣不同的東西):全聯方便購買非標準化的生鮮產品、獨家代理日本食品、熟食產品，且比量販店更方便，比超商便宜、比傳統市場現代化
(3). 集中化(專注在某些獨特/小眾市場):全聯尚無此優勢
台灣的零售業幾乎都是外商的天下，很高興看到本土化，也應該要本土化才能成功的全聯超市能夠發展